Ardıl Planlama ve Geliştirme için Dokuz Kutu Matrisi Nasıl Kullanılır
İçerik
Yeteneği değerlendirmek ve geliştirmek için dokuz kutu yönteminin kullanılması, karmaşıklığının olmaması da dahil olmak üzere çeşitli faydalara sahip olabilir. Araç basit olsa da, aracı kullanan kişilerin dinamikleri değildir. Bir takım daha önce böyle bir sıralama egzersizi yapmamışsa, neden olabileceği kaygı miktarını hafife almayın.
Dokuz Kutu Matrisini Tanımlama
Dokuz kutu matris, işverenlerin dahili promosyonlar için iyi adaylar yapan yüksek performanslı bir havuz tanımlamasına yardımcı olur. Şirketler, dışarıdan yetenek kazanmanın, potansiyel olan dahili adayları tanımlamaktan çok daha pahalı olduğunu bilir.
Matrisin dokuz kutusu, çalışan kategorisi açıklamaları sunar. Yönetim her bir çalışanı tartışmalı ve onları matristeki ilgili bir kutuya atamalıdır.
Ekibin tüm üyeleri hangi çalışanların en iyi performans sergileyen kutularında yer aldığını kabul ettiğinde, iyi bir promosyon potansiyeline sahip adayları başarıyla belirlediler. Matrisin dokuz kutusunun Çekirdek Katkıda, Katı Performans Gösteren veya Yıldız gibi açıklayıcı başlıkları vardır.
Dokuz kutulu matrisin performansı ve potansiyeli ve faydaları hakkında daha fazla bilgi için bkz. Ardıllık Planlaması ve Liderlik Gelişimi için Performans ve Potansiyel Dokuz Kutu Matrisini Kullanmanın Nedenleri.
Zemin hazırlamak
Dokuz kutu yöntemini ilk kez kullanmak için yardım alın. Dokuz kutu, bir ekip için en iyi şekilde çalışır ve süreci kullanma deneyimi olan biri tarafından kolaylaştırılır. Bu bir İK personeli, OD danışmanı, liderlik gelişimi veya yedekleme planlamasından sorumlu biri veya bir dış danışman olabilir.
Bir takım birkaç kez kullandığında, genellikle bunu kendileri yapabilirler, ancak yine de birisinin diyaloğu kolaylaştırmasına, not almasına vb. Yardımcı olur. Bir yetenek yönetimi pratisyeni olarak çalışıyorsanız, uzman birisini gölgelemeye çalışın, ilkinde size yol göstermesi için birini işe alın veya en azından sizi hazırlamak için biriyle çalışın.
Ön toplantınız olsun. Dokuz kutu ızgarayı gözden geçirin ve amacını ve sürecini anladığından ve desteklediğinden emin olmak için kullanmadan önce ekibinizle işlem yapın. Birkaç varsayımsal örnekle birlikte ızgarayı nasıl dolduracağınızın mekaniğini gözden geçirin.
Performansın nasıl değerlendirileceğine (varsa bir liderlik yetkinlik modeli kullanın) ve potansiyelin belirli potansiyel ölçütler kullanılarak nasıl değerlendirileceğine önceden karar vermek en iyisidir. Performans için, sadece bir yıl değil, üç yıllık bir ortalama kullanmak en iyisidir. Özellikle toplantı davranışları ve gizlilik konularında da temel kurallar belirleyin.
Biraz hazırlık yapın. Her yöneticiye kendi çalışanları için dokuz kutulu bir tablo doldurmasını ve kolaylaştırıcının bunları toplamasını ve sağlamlaştırmasını sağlayın. Mevcut konumdaki yıllar, çeşitlilik durumu veya elde tutma riski gibi diğer ilgili bilgileri de isteyebilirsiniz.
Her yöneticinin doğrudan rapor yöneticilerini çizmesini sağlayabilirsiniz (elmaları elmalarla karşılaştırdığınızdan emin olmak için bir kerede bir seviye). Ardından, tüm adları düzeylerine göre tek bir ana kuruluş ağında birleştirin.
İki ila dört saatlik bir toplantıyla başlayabilir, ancak bitirmek için bir ila iki takip toplantısı almayı bekleyebilirsiniz. Her katılımcı için birleştirilmiş kılavuzun kopyalarını getirin. Bir toplantı kolaylaştırıcısı veya danışman olarak, toplantı liderine sonuçların önizlemesini verebilir ve özellikle ilk kez bir ekiple çalışıyorsanız potansiyel mayınları tartışabilirsiniz.
Kullanılacak Yöntemi Koyma
Ekibinizi başlatın. Çok az anlaşmazlık olabileceğini düşündüğünüz matrisin 1A kutusunda (en yüksek performans ve potansiyel) birini seçmek daha kolaydır. Değerlendirmenin gerekçesini çalışanın sponsor yöneticisinden isteyin. Bir sürü neden isteyin ve ardından diğerlerini yorum yapmaya davet edin.
Acele etmeyin; bu süreç tartışma nedeniyle çalışır. İlk başta yavaş görünebilir, ancak takım sürece daha fazla alıştıkça hız artacaktır.
"Karşılaştırmalı değerlendirmelerinizi" oluşturun. Tüm taraflar konuşma şansına sahip olduktan sonra, herhangi bir anlaşma olursa, diğerlerinin karşılaştırması için yüksek performans ve potansiyel (1A) için bir kıyas ölçütünüz vardır. Takımın algı konusunda bir anlaşmazlığı varsa, sponsor yöneticiye fikirlerini genellikle geri bildirimlere göre değiştirmek isteyip istemediklerini sorun, çünkü genellikle yaparlar, ama değilse, bırakın. Karşılaştırma ölçütünü belirleyene kadar tartışmak için başka bir çalışanın adını seçin.
Zamanın izin verdiği sayıda ismi tartışın. Daha sonra, isimlerin geri kalanını dokuz kutu matrisinin 1A kutusunda tartışabilir ve ardından sınır kutularına (1B ve 2A) geçebilirsiniz. Ardından 3C kutusuna gidin ve tekrar düşük performans ve potansiyel için başka bir kriter oluşturmak için bir diyaloğu kolaylaştırın. Her bir kişi için veya izin verilen süre kadar tartışmaya devam edin.
Her çalışan için geliştirme ihtiyaçlarını ve eylemlerini tartışın. Zaman izin veriyorsa veya büyük olasılıkla bir takip toplantısında, ekip her çalışan için bireysel gelişim planlarını (ÜİYOK'ler) tartışabilir. Art arda planlama için, odak sağ üst köşe kutularında (1A, 1B ve 2A) olmalıdır, çünkü bu kuruluşun yüksek potansiyel havuzunu vurgular.
Başka bir seçenek olarak, kişinin güçlü ve zayıf yanlarını tartışırken gelişimi değerlendirme tartışmasının bir parçası olarak tartışabilirsiniz. Yoksul oyuncular için (3C), eylem planları tartışılmalı ve üzerinde anlaşılmalıdır.
Devam eden bakım
Kalkınma planlarını izlemek için üç ayda bir takip. İzleme ve takip olmadan, geliştirme planlarının göz ardı edilmesi veya kaybolması için iyi bir şans vardır. Yetenek gelişimine güçlü bir bağlılığı olan kuruluşlar ÜİYOK'lerini diğer önemli iş ölçümleri gibi takip eder. Ölçülenler genellikle yapılır.
Değerlendirme işlemini yılda en az bir kez tekrarlayın. Kuruluşlar dinamiktir, insanlar her zaman gelir ve gider ve performans ve potansiyel algıları sonuçlara ve davranışlara göre değişebilir. Geliştirme planlarını düzenli olarak yeniden değerlendirme ve güncelleme sürecini yeniden gözden geçirmek önemlidir.
