Çalışan Performans Değerlendirmesi Neden Çalışmıyor

İçerik

• Geleneksel Performans Değerlendirme Süreci
• Çalışan Performans Değerlendirmesi Neden Acı Verir?
• Anlaşmazlıklar Daha Fazla Çatışma Yaratıyor
• Daha İyi Bir Sistem Kurmak
• Performans Geribildirimi
• İK Mücadelesi

Yöneticiler, çalışan performans değerlendirmesini en çok sevmedikleri görev olarak, ikincisi sadece bir çalışanı kovmaktan ileri sürüyor. Geleneksel olarak uygulandığı şekliyle performans değerlendirme sürecinin temelde kusurlu olduğu düşünüldüğünde bu hoşnutsuzluk anlaşılabilir. Süreç incitici ve aşağılayıcıdır ve hem yöneticiler hem de çalışanlar bu görüşmelerden kaçınırlar.

Aslında, yönetim hakkında sekiz kitabın yazarı veya yayıncısı Chris Westfall'a göre:

Zayıf iletişim ve hatta tamamen iletişim kurmaktan kaçınmak bile organizasyonlarda ciddi bir sorundur. 2016 Harris Poll, yöneticilerin% 69'unun çarpıcı bir şekilde çalışanlarla herhangi bir nedenle konuşmaktan rahatsız olmadığını ortaya koyuyor. Daha da kötüsü, beş iş liderinden biri şirket hattını sunmaktan ve hatta çalışanların başarılarını tanımaktan rahatsız geliyor.

Geleneksel performans değerlendirmesi, bugün ileri görüşlü kuruluşlar tarafından tercih edilen misyon odaklı, katılımcı çalışma ortamları ile uyumsuzdur. Eski moda, paternalistik, yukarıdan aşağıya, otokratik bir yönetim şeklidir ve çalışanlara şirketin malları olarak davranır.

Geleneksel Performans Değerlendirme Süreci

Geleneksel performans değerlendirme veya gözden geçirme sürecinde, yönetici yıllık olarak bir raporlama personeli üyesinin İK departmanı tarafından sağlanan bir belgenin performansı hakkındaki görüşlerini yazar. Bazı kuruluşlarda, personelden amirle paylaşmak üzere bir öz değerlendirme yapması istenir.

Çoğu zaman değerlendirme, yöneticinin çalışan hakkında ne hatırlayabileceğini yansıtır. Bellek genellikle yalnızca en son olaylardan biridir. Hemen hemen her zaman, değerlendirme görüşlere dayanmaktadır. Gerçek performans ölçümü, bunu başarmak için zaman ve takip gerektirir.

Birçok kuruluşta kullanılan belgeler aynı zamanda amirden mükemmel performans, coşku ve başarı odaklı gibi kavram ve kelimelere dayanarak yargıda bulunmasını ister.

Birçok yönetici yargıç rolünden rahatsız olur. O kadar rahatsız edici ki, performans değerlendirmeleri genellikle aylarca gecikiyor. Değerlendirme sistemini yöneten İK uzmanı, en önemli rollerinin formu geliştirmek ve bir çalışan resmi dosyası tutmak, denetleyicileri son tarihlere bildirmek ve ardından incelemenin gecikmiş olup olmadığını hatırlatmaktır.

Yıllık artışların genellikle performans değerlendirmesine bağlı olmasına rağmen, yöneticiler bunları mümkün olduğunca uzun süre yapmaktan kaçınır. Bu, yöneticilerinin yıllık artışlarını kolaylaştıracak kadar onları umursamadığını hisseden motive olmayan bir çalışanla sonuçlanır.

Çalışan Performans Değerlendirmesi Neden Acı Verir?

Müdür yargılama koltuğunda rahatsız olabilir. Personel sorduğunda fikirlerini belirli örneklerle gerekçelendirmeleri gerekebileceğini biliyorlar.

Geri bildirim sağlama becerilerinden yoksun olabilirler ve genellikle haklı olarak saldırı altında olduklarını hissedebilecek olan çalışandan defansif bir tepki yaratabilirler. Sonuç olarak, yöneticiler performans değerlendirmesinin amacını bozan dürüst geri bildirimler vermekten kaçınırlar.

Buna karşılık, performansı incelenen personel genellikle savunmacı olur. Performansları en iyiden daha az veya kişisel olarak katkılarını algıladıkları seviyeden daha düşük olarak değerlendirildiğinde, yönetici cezalandırıcı olarak görülür.

Anlaşmazlıklar Daha Fazla Çatışma Yaratıyor

Katkı ve performans derecelendirmeleri konusundaki anlaşmazlıklar, aylarca süren çatışmalara yol açan bir durum yaratabilir. Çoğu yönetici işyeri uyumunu zayıflatacak çatışmalardan kaçınır. Günümüzün ekip odaklı çalışma ortamında meslektaş olarak çalışan insanlardan ve hatta bazen arkadaşlardan hâkim ve sanık rolünü üstlenmelerini istemek de zordur.

Durumu daha da tehlikeye sokan, sıklıkla sayısal derecelendirmeye veya sıralamaya bağlı maaş artışları ile, yönetici, performanslarını olağanüstüden daha az derecelendirmeleri durumunda personel üyesinin artışını sınırladıklarını bilir. Şaşırtıcı yöneticileri waffle.

Daha İyi Bir Sistem Kurmak

Çalışan değerleme yaklaşımı geleneksel bir yaklaşımsa, performans gelişimine zarar verir, işyeri güvenine zarar verir, işyeri uyumunu zayıflatır ve en iyi kişisel performansı teşvik edemez.

Dahası, İK profesyonellerinin ve yöneticilerinin yeteneklerini desteklemekte ve kuruluşunuzdaki gerçek performans gelişimine katkıda bulunma yeteneklerini sonsuza dek sınırlamaktadır.

Bir performans yönetim sistemi, bir pozisyonun nasıl tanımlandığıyla başlar ve mükemmel bir çalışanın neden başka bir fırsat için kuruluşunuzdan ayrıldığını belirlediğinizde sona erer.

Böyle bir sistemde, her bir personele geri bildirim düzenli olarak gerçekleşir. Bireysel performans hedefleri ölçülebilir ve toplam kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasını destekleyen öncelikli hedeflere dayanır. Her personel için gelişim planlarına ve fırsatlara odaklandığınız için kuruluşunuzun canlılığı ve performansı sağlanır.

Performans Geribildirimi

Bir performans yönetim sisteminde, geribildirim başarılı bir uygulamanın ayrılmaz bir parçasıdır. Ancak geri bildirim bir tartışmadır. Hem çalışan hem de yöneticileri diyaloga bilgi getirmek için eşit bir fırsata sahiptir.

Genellikle 360 ​​derecelik geri bildirim olarak bilinen bir kişinin katkısı ve gelişimsel ihtiyaçlarını karşılıklı olarak anlamak için akranlardan, doğrudan raporlama personelinden ve müşterilerden geri bildirim alınır.

Gelişim planı, kuruluşun her bireyin bilgi ve becerilerini genişletmeye devam etmesine yardımcı olma taahhüdünü belirler. Bu, sürekli gelişen bir örgütün üzerine inşa edildiği temeldir.

İK Mücadelesi

Bir performans yönetim sisteminin benimsenmesine ve uygulanmasına öncülük etmek İK profesyonelleri için harika bir fırsattır. Yaratıcılığınıza meydan okur, etkileme yeteneğinizi geliştirir, kuruluşunuzdaki gerçek değişimi teşvik etmenize izin verir ve elbette nagging'in halkı yener.