Performans Yönetimini Kullanın
İnsanları mevcut performans değerlendirme sürecinize tabi tutarken yaşadığınız yatırım getirisinden bıktınız mı? Performans değerlendirme ve gözden geçirme yaklaşımınızı değiştiriyor musunuz? Performans yönetimi ve geliştirmeye yaklaşmanın daha iyi bir yolu var. Performans yönetimi süreci, çalışanların başarılı olmasına yardımcı olan bir çalışma ortamı oluşturmanıza yardımcı olabilir.
Performans yönetimini yeni şekillerde ele alarak üretkenliği, motivasyonu ve morali artırabilirsiniz. Robert Bacal ile yaptığı röportajda, Performans Yönetimi (McGraw-Hill Professional), farklı ne yapacağınızı keşfetmenize yardımcı olacağız.
Susan Heathfield: Robert, performans yönetimi hakkındaki kitabınızda, bir yöneticinin derecelendirmeleri ve önceki yılın gözden geçirmesi olan bir çalışan için bir form dağıttığı geleneksel yıllık değerlendirme yerine ne öneriyorsunuz?
Robert Bacal: Bunun için birkaç cevap verebilirim. Temel prensiplerle başlayalım. Performans yönetimi, herkesin başarılı olması ve gelişmesi ile ilgilidir. Bunun gerçekleşmesi için, yönetici ve çalışan, başarının önündeki engelleri (ister çalışandan isterse iş sisteminden olsun) tanımlamak ve bu engelleri aşmak için planlar yapmak için bir iletişim sürecinde birlikte çalışmak zorundadır.
Yani, bir anlamda, bunu yapan HERHANGİ bir yöntem başarılı olacaktır. Derecelendirmeler ve yıllık inceleme, bunun gerçekleşmesi için ayrıntıdan yoksundur olmadıkça Yöneticisi mükemmel. Benim önerim, performans yönetimi süresinin yüzde 90'ını yıl boyunca performans planlama ve iletişim üzerine odaklamak. Ve belirli, ölçülebilir hedeflere geçin.
Hiçbir sistem mükemmel değildir. Yapmamız gereken, performansı daha iyi hale getirmenin yollarını bulmaktır ve bazen yönetici ve çalışanın benzersiz durumlarında kullanmak için en iyi yöntemi bulmaları gerektiği anlamına gelir.
Heathfield: Bir inceleme ya da değerlendirme oturumu sırasında tartışmanın odağı nedir ya da ben bunu bir performans geliştirme toplantısı olarak adlandırmayı tercih ettiğim gibi?
Bacal: Bu soruyu beğendim çok. Tek en önemli bileşik soru: İşinizi daha da zorlaştıran şey nedir ve önümüzdeki yıl daha üretken olmanıza yardımcı olmak için ne yapmamız gerekiyor?
Tartışma ileriye dönük olmalı ve sadece çalışanların “açıkları” ile sınırlı kalmamalı, aynı zamanda iş akışı, iş iletişimi vb.
Heathfield: Yöneticilerin bu oturumları kendilerine rapor veren kişilerle ne sıklıkta yapmasını öneriyorsunuz?
Bacal: Yöneticilerin birkaç haftada bir resmi olmayan kısa görüşmeler yapmasını öneriyorum - bu görüşmeler nasıl beş - on dakika sürüyor. Biraz daha organize olan üç aylık tartışmalar yapın. Gerçekten sadece bir inceleme olan bir yıl sonu incelemesi planlayın.
Yıl sonu incelemesi gerçekleştiğinde, her şey daha önce tartışılmış olmalıydı. Sürpriz yok.
Heathfield: Hem yöneticilerden hem de çalışanlardan daha fazla üretkenliği teşvik etmek üzere tasarlanmış bir işyeri ortamında her çalışandan en iyi performansı ve değeri elde etmek için nasıl bir iletişim sistemi kurarsınız?
Bacal: Korkarım ki buna danışmanlık sorusu. Yani, herkese uyacak bir tarif sunmak mümkün değildir. Cevap şudur: bir teşkilat teşhisi koymadan, hiçbir şey söylemeden gerçekten hiçbir şey öneremez.
Diğer bir deyişle, her kuruluş farklıdır ve farklı noktalardan başladıkları için farklı şeyler gerektirir.
Heathfield: Çalışanların performans yönetimi hakkındaki genel felsefeniz nedir?
Bacal: İleriye dönük olun. Suçlama yok. Sorun çözme. Sürekli iletişimi sürdürün. Sürpriz yok. Formlar önemsizdir ve gerçek amaç için önemsizdir.
Herşey sadece çalışan temelli faktörler değil, engeller de dikkate alınmalıdır. Değerlendirme yöntemlerini bireysel yönetici-çalışan bazında müzakere etme esnekliği önemlidir.
Bu daha sonra yeni kitabımın bir parçası. Katma Değerli Performans Yönetimi. Eğer yazmayı başarabilirsem, esnek sistemlerin mantığını özetleyecektir.
Heathfield: Tipik kurumun mevcut değerleme sisteminde bir değişiklik yapmaya ne dersiniz?
Bacal: Bu başka bir "duruma bağlıdır". Standart cevap ve hala iyi bir cevap, önemli değişikliklerin yukarıdan aşağıya doğru olması gerektiğidir. CEO yeni sistemi Başkan Yardımcısı ile birlikte kullanıyor. Başkan Vekiller bunu yöneticilerle ve aşağı doğru kullanıyorlar. Ve CEO, VP'leri süreci raporlama personeli ile çoğaltmaktan sorumlu tutar.
diğer Üst yönetimin istekliliğinin göstergesi olmadığında (ve bu yaygındır), örgütün ortasında ve altında başarı cepleri oluşturmaktır. Hemen daha iyi bir genel şirket sistemi ile sonuçlanmaz, ancak tüm sistemin berbat bir sisteme sahip olmasından daha iyidir.
Diğer bir deyişle, strateji şöyledir: "Bunu tersine çeviremiyoruz çünkü bunu yapmak için desteğimiz yok, bu yüzden bulabileceğimiz herhangi bir yerde neler başarabileceğimizi görelim biraz destek."
Heathfield: Kişisel felsefemi bu son paylaşıyorsun Robert. Organizasyonlardaki insanlar bana sık sık bir şey yapamayacaklarını ya da bir şeyleri değiştiremeyeceklerini söylüyor çünkü üst düzey yönetim değişikliği desteklemiyor.
Bunu hareketsizlik için bir bahane olarak görüyorum. Yöneticiler önerdiğiniz değişikliklere karşı aktif bir şekilde çalışmadığı veya bunları yasaklamadığı sürece, üzerinde kontrol sahibi olduğunuz çalışma alanlarında her zaman değişiklik yapmaya başlayabilirsiniz.
Bunu paylaştığın için teşekkürler. Keşke daha fazla insan buna inanırsa. İşyerleri daha fazla eylem ve daha az bahane ile daha iyi olurdu. Ayrıca, kendi moralleri ve kendi imajları için harikalar yaratacaktır.
------------------------------------------------------
Robert Bacal, endüstri konferanslarında ve etkinliklerinde düzenli olarak konuşan bir eğitmen, danışman ve yazardır. Robert, web sitesinde 1200'den fazla işle ilgili makaleye çevrimiçi erişim sağlar. Robert ile iletişime geçin.
